brak komentarzy

Organizacja zarządzania firmą rodzinną

Ten artykuł został oznaczony:

Firmy rodzinne wyróżniają się wieloma czynnikami, które czynią z nich wyjątkowe podmioty gospodarcze. W przypadku firm rodzinnych ryzyko wystąpienia konfliktu spowodowanego pozycją zajmowaną przez konkretnego członka rodziny jest większe i może pociągać za sobą wiele niekorzystnych konsekwencji zarówno dla rodziny właścicielskiej, jak i całego przedsiębiorstwa.

Zarządzanie przez właściciela, bądź członka rodziny

Tożsamość sfer własności i zarządzania jest najpewniejszą gwarancją realizowania w firmie interesów jej właściciela. Dopóki właściciele sami prowadzą firmę, pewne jest, że zarząd będzie działał zgodnie z ustalonymi przez nich wartościami i celami. Aktywni właściciele, jako reprezentanci rodziny właścicielskiej, swoją obecnością gwarantują większą dbałość o jej interesy niż zarząd złożony wyłącznie z nienależących do rodziny managerów zewnętrznych. Nie oznacza to, że zawsze najlepszym dla przedsiębiorstwa rodzinnego rozwiązaniem będzie zarządzanie nią przez właściciela. Członkowie rodziny nie zawsze dysponują kompetencjami niezbędnymi do zarządzanie przedsiębiorstwem.

W przedsiębiorstwie zarządzanym przez członków rodziny często dochodzi do konfliktu interesów między właścicielami aktywnymi i pasywnymi. Z jednej strony, pomimo że zarządzanie biznesem rodzinnym przez członka rodziny właścicielskiej bądź samego właściciela niesie za sobą szereg zalet związanych z motywami rodzinnymi, wartościami i tradycją, pociąga też za sobą bardzo wiele trudności oraz problemów, a nawet konfliktów, których najlepszym rozwiązaniem może okazać się zatrudnienie managera zewnętrznego.

Zarządzanie przez managera zewnętrznego

Odsunięcie od zarządu rodziny właścicielskiej ma zarówno wady, jak i zalety. Maleje prawdopodobieństwo występowania konfliktów wewnątrz rodziny, które niejednokrotnie wpływają nie tylko na samych jej członków, ale także na przedsiębiorstwo. Także w sytuacji zmiany stanowiska, awansu, czy degradacji, a nawet koniecznych zwolnień, zatrudnienie nierodzinnego managera wiąże się w zasadzie tylko z wydaniem odpowiedniego polecenia czy rozwiązania umowy o pracę, a w przypadku członka rodziny, konsekwencje sięgają od poziomu przedsiębiorstwa nawet do aspektów prawnych oraz oczywiście rodzinnych.

Powierzenie zarządzania osobom spoza rodziny nie jest ani dobre, ani złe. Managerowie z zewnątrz mogą być świetnymi powiernikami i mogą z powodzeniem realizować misję, wizje i cele rodziny właścicielskiej wraz z zachowaniem i poszanowaniem wartości wyznawanych przez właściciela. Jednak aby w pełni móc zachować kontrolę nad działaniami managera zewnętrznego oraz zminimalizować możliwość wystąpienia konfliktów wynikających z powołania nierodzinnej osoby zarządzającej należy zwrócić uwagę na kilka najważniejszych aspektów, pomagających usprawnić funkcjonowanie managera zewnętrznego w kontrolowanym przez rodzinę przedsiębiorstwie.

  1. Wybór odpowiednich osób. Dobór właściwych osób jest prawdopodobnie najskuteczniejszym sposobem na sukces. Fachowe kwalifikacje są niezbędnym, jednak nie jedynym, kryterium wyboru członków kadry zarządzającej. Cechy osobowe kandydata, jego zdolności przywódcze oraz umiejętności identyfikacji z celami i wartościami właścicieli firmy, to jedne z najważniejszych czynników, na które szczególnie trzeba zwrócić uwagę przy podejmowaniu decyzji o zatrudnieniu. Trzeba także pamiętać, że firmy rodzinne ze względu na swoją specyfikę powinny zatrudniać osoby, które swoją pracą, zaangażowaniem i motywacją potrafią uzyskać i utrzymać zaufanie rodziny właścicielskiej, zamiast skupiać się na optymalizacji własnych osiągnięć.
  2. Wzajemne zaufanie i profesjonalizm. Zgoda wymaga zaufania obopólnego. Właściciele, którzy zatrudnionych w ich firmach managerów traktują z góry i przypominają im na każdym kroku, że są tylko pracownikami, nie powinni oczekiwać od nich całkowitej identyfikacji z przedsiębiorstwem. Aby móc w pełni skorzystać z umiejętności i kompetencji managera zewnętrznego, właściciel powinien dać mu możliwość wykazania się. Zarówno właściciel firmy rodzinnej powinien cieszyć się i doceniać, że udało mu się znaleźć dla swojego przedsiębiorstwa doskonałego managera, a on sam powinien cieszyć się z możliwości jakie daje mu zarządzanie tak wspaniałym przedsiębiorstwem rodzinnym. Trzeba także pamiętać, że zaufanie nie wyklucza przecież możliwości i funkcji kontrolnych, które powinny usprawniać działalność każdego biznesu rodzinnego.
  3. Komunikacja i informacja. Zgoda i zaufanie mają źródło we wzajemnym komunikowaniu i informowaniu. Rodzina ma prawo oczekiwać, że będzie informowana o sprawach związanych z firmą i jej rozwojem, podobnie kierownictwo może oczekiwać, że będzie znać bieżące zamiary rodziny wobec firmy. To nie zwykle ważne, aby w firmie sprawnie funkcjonował system komunikacji, bo tylko poprzez bieżące informowanie siebie nawzajem, można zachować wypracowane zaufanie i odpowiednia reagować na pojawiające się zmiany i sytuacje wymagające interwencji.
  4. Aktywna integracja. Jeszcze bardziej efektywna od zwykłego informowania jest aktywna integracja w ramach procesu opracowywania strategii właścicielskich. Nawet jeśli zatrudniony manager nie ma prawa głosu, częściowe zaangażowanie go, jako kompetentnej osoby trzeciej, wzmaga w nim poczucie identyfikacji ze strategią i skłania do akceptacji podejmowanych decyzji. Dzięki temu, manager zewnętrzny może mieć swój własny wkład w tworzone treści – głównie w obszarze, w którym jego kompetencje przewyższają kompetencje właścicieli.
  5. Finansowa wspólnota interesów. Wynagrodzenie, udziały i odpowiedzialność – za pomocą tych trzech czynników można osiągnąć zgodność interesów właścicieli i kierownictwa firmy. Ich opracowanie wymaga szczególnej staranności. System motywacyjny powinien być tak skonstruowany, by mobilizował kierownictwo do osiągania celów właścicieli przedsiębiorstwa w możliwie najszerszym zakresie.

Zatrudnienie w przedsiębiorstwie rodzinnym managera zewnętrznego wiąże się z wieloma wątpliwościami ze strony rodziny właścicielskiej jak i samego właściciela rodzinnego biznesu. Jednak przy odpowiednim podejściu każdej ze stron, przygotowaniu, zakomunikowaniu i stosowaniu powyższych zasad (których liczba może oczywiście ulec zwiększeniu na potrzeby indywidualnego przypadku; te, zebrane powyżej to najważniejsze z nich) istnieje szansa na zminimalizowanie wystąpienia problemów i jednoczesne zmaksymalizowanie sprawnego zarządzania przedsiębiorstwem jak i komunikacji pomiędzy nowym pracownikiem a właścicielem firmy rodzinnej. Dla samego managera zewnętrznego zatrudnienie w rodzinnym biznesie może okazać się wielkim wyzwaniem. Jeżeli tylko, przy jego odpowiednim nastawieniu, dostanie możliwość rozwoju, samodzielności i dużą dozę zaufania ze strony rodziny właścicielskiej i zwierzchnika, będzie w stanie wykorzystać swoje doświadczenie i kompetencje do rozwoju firmy rodzinnej i osiągnięcia jej pełnego sukcesu.

 

Więcej: Stawka większa niż biznes. Strategie rozwoju firm rodzinnych.

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *